Một bài viết trên tạp chí New York Times năm 1982 đã ghi lại những áp lực mà thế hệ lãnh đạo doanh nghiệp da đen đầu tiên phải đối mặt. Bốn thập kỷ sau, sự đại diện đã cải thiện, nhưng câu hỏi sâu xa hơn vẫn còn: Các tổ chức quyền lực doanh nghiệp có thực sự thay đổi không?
Vào năm 1982, Tạp chí New York Times đã xuất bản một bài viết có tiêu đề “Các Giám Đốc Da Đen và Căng Thẳng Doanh Nghiệp.” Bài viết đã phác thảo một nhóm nhỏ các nhà quản lý doanh nghiệp da đen đang điều hướng các tổ chức mà chỉ mới gần đây mở cửa cho họ sau thời kỳ Dân Quyền.
Căng thẳng mà họ mô tả không chỉ đến từ những yêu cầu của lãnh đạo, mà còn từ sự cô lập, sự giám sát, và trải nghiệm của việc là người đầu tiên trong các tổ chức chưa hoàn toàn thích nghi với sự hiện diện của họ.
Bốn mươi bốn năm sau, bề ngoài của doanh nghiệp Mỹ trông rất khác. Các sáng kiến đa dạng trở nên phổ biến, các đường ống lãnh đạo đã mở rộng, và các giám đốc da đen hiện điều hành các tập đoàn lớn trên khắp các ngành. Tuy nhiên, ở cấp cao nhất của quyền lực doanh nghiệp, sự đại diện vẫn còn hạn chế.
Ngày nay, khoảng mười giám đốc da đen lãnh đạo các công ty Fortune 500, đại diện cho khoảng hai phần trăm của chỉ số trong một quốc gia mà người Mỹ gốc Phi chiếm khoảng mười ba phần trăm lực lượng lao động. Kể từ khi Fortune 500 bắt đầu vào năm 1955, chưa đến ba mươi giám đốc da đen từng giữ chức CEO.
Một biến số mới đã xuất hiện: sự thu hẹp và điều chỉnh lại các sáng kiến DEI doanh nghiệp trên toàn nước Mỹ. Khi các công ty rời xa các khuôn khổ đa dạng chính thức, việc thăng tiến lại chủ yếu dựa vào các cơ chế bền vững của lãnh đạo doanh nghiệp—hiệu suất, mạng lưới, tài trợ, và niềm tin tổ chức.
Câu chuyện bắt đầu vào năm 1982 vẫn đang diễn ra.
Vào một ngày Chủ nhật mùa đông tháng Giêng năm 1982, độc giả của Tạp chí New York Times đã gặp một tiêu đề phản ánh một sự thay đổi yên lặng nhưng quan trọng đang diễn ra bên trong doanh nghiệp Mỹ:
“Các Giám Đốc Da Đen và Căng Thẳng Doanh Nghiệp.”
Bài viết không tập trung vào các cuộc biểu tình vì quyền dân sự hay các cuộc tranh luận về chính sách công. Thay vào đó, nó đã chuyển sự chú ý đến một nhóm chuyên gia tương đối nhỏ—các nhà quản lý da đen đã bước vào lãnh đạo doanh nghiệp trong những năm sau phong trào Dân Quyền.
Các giám đốc này không phải là những nhà hoạt động hay nhân vật chính trị. Họ là các trưởng phòng, quản lý vùng, giám đốc tài chính—những người chịu trách nhiệm về mục tiêu doanh số, quyết định nhân sự, và chiến lược hoạt động.
Nhưng những trải nghiệm của họ đã tiết lộ điều gì đó sâu sắc hơn về các tổ chức mà họ làm việc.
Doanh nghiệp Mỹ đã bắt đầu mở cửa trong những thập kỷ sau Đạo luật Dân quyền năm 1964. Các đường ống tuyển dụng đã mở rộng, các trường đại học đã mở rộng quyền truy cập, và các công ty đã bắt đầu đưa các chuyên gia da đen vào hàng ngũ quản lý với số lượng lớn hơn bao giờ hết.
Tuy nhiên, việc gia nhập hệ thống không nhất thiết có nghĩa là hòa nhập hoàn toàn vào văn hóa lãnh đạo doanh nghiệp.
Các giám đốc được phỏng vấn trong bài viết năm 1982 đã mô tả một loại áp lực đặc biệt: trải nghiệm hoạt động bên trong các tổ chức đã thay đổi về mặt pháp lý nhưng vẫn đang phát triển về mặt văn hóa.
Nhiều người đã nói về sự cô lập. Một số là nhà quản lý da đen duy nhất trong phòng của họ, đôi khi là người duy nhất trong toàn bộ bộ phận.
Các người khác mô tả một nhận thức liên tục rằng hiệu suất của họ có thể được hiểu là đại diện cho điều gì đó lớn hơn bản thân họ.
Căng thẳng mà họ mô tả không phải lúc nào cũng rõ ràng. Nhưng nó luôn hiện hữu.
Và nó phản ánh trải nghiệm của việc là người đầu tiên.
Các giám đốc được phác thảo trong bài viết năm 1982 thuộc về một thế hệ đã bước vào doanh nghiệp Mỹ trong một thời điểm chuyển tiếp trong lịch sử Mỹ.
Phong trào Dân quyền đã định hình lại các khuôn khổ pháp lý governing việc làm và giáo dục. Các công ty từng chủ yếu đồng nhất bắt đầu từ từ mở rộng tuyển dụng để bao gồm các ứng viên từ nhiều nền tảng khác nhau hơn.
Vào cuối những năm 1970, một nhóm chuyên gia da đen mới đã bắt đầu chuyển vào các vai trò quản lý.
Tuy nhiên, số lượng vẫn còn nhỏ.
Tại thời điểm bài viết được công bố, không có giám đốc da đen nào từng lãnh đạo một công ty Fortune 500. Sự đại diện ở các cấp lãnh đạo cấp cao là tối thiểu, và các mạng lưới không chính thức thường hướng dẫn sự thăng tiến của giám đốc đã được xây dựng từ lâu trước khi những chuyên gia này đến.
Sự thăng tiến trong doanh nghiệp luôn phụ thuộc nhiều vào các mối quan hệ—các cố vấn, nhà tài trợ, những người ủng hộ giúp hướng dẫn sự nghiệp qua các cấu trúc tổ chức phức tạp.
Đối với nhiều giám đốc đầu tiên này, những mạng lưới đó rất mỏng hoặc không tồn tại.
Họ đang điều hướng các tổ chức mà văn hóa nội bộ của chúng đã được hình thành trong nhiều thập kỷ bởi một tập hợp trải nghiệm tương đối hẹp.
Cấu trúc lãnh đạo doanh nghiệp không được thiết kế với họ trong tâm trí.
Nhận thức thú vị nhất trong bài viết năm 1982 không phải về sự phân biệt đối xử theo nghĩa truyền thống.
Vào thời điểm đó, nhiều tập đoàn đang tích cực cố gắng mở rộng sự đa dạng trong hàng ngũ quản lý của họ. Các phương pháp tuyển dụng đã bắt đầu thay đổi, và các công ty ngày càng nhận ra tầm quan trọng của việc tuyển dụng tài năng từ khắp nơi trong lực lượng lao động.
Tuy nhiên, các giám đốc vẫn mô tả một áp lực tâm lý độc đáo.
Họ nói về sự hiện diện liên tục—một cảm giác rằng họ đang bị quan sát không chỉ như những cá nhân mà còn như những đại diện của một nhóm lớn hơn.
Họ cũng mô tả điều gì đó sẽ sau này trở nên nổi tiếng với tên gọi thay đổi mã.
Để thành công trong các môi trường doanh nghiệp, nhiều người cảm thấy bị ép buộc phải điều chỉnh một số khía cạnh trong hành vi của họ—cách nói chuyện, phong cách giao tiếp, thậm chí cả biểu hiện cảm xúc—để phù hợp với văn hóa chủ đạo của tổ chức của họ.
Các điều chỉnh này thường rất tinh tế, và trong nhiều trường hợp là tự nguyện.
Nhưng theo thời gian, chúng tạo ra căng thẳng giữa danh tính nghề nghiệp và tính xác thực cá nhân.
Các giám đốc trong bài viết hiếm khi định hình điều này như là sự oán giận. Thay vào đó, họ mô tả nó như một hình thức điều hướng—một kỹ năng cần thiết để hoạt động hiệu quả trong các tổ chức mà các quy tắc của chúng đã được hình thành bởi những trải nghiệm lịch sử khác nhau.
Tuy nhiên, hiệu ứng tích lũy đã tạo ra căng thẳng.
Không chỉ là căng thẳng của lãnh đạo, mà còn là căng thẳng của việc hoạt động qua các ranh giới văn hóa mỗi ngày.
Hơn bốn thập kỷ sau, môi trường doanh nghiệp trông khác biệt đáng kể về bề ngoài.
Các sáng kiến đa dạng đã trở nên phổ biến trong các tập đoàn lớn. Các chương trình phát triển lãnh đạo hiện có mặt ở hầu hết mọi tổ chức lớn. Các công ty công bố báo cáo hàng năm chi tiết về tiến trình của họ trong việc bao gồm và đại diện.
Các trường kinh doanh tốt nghiệp hàng ngàn ứng viên MBA da đen mỗi năm, và các công ty tìm kiếm giám đốc thường nhấn mạnh sự đa dạng lãnh đạo khi trình bày ứng viên cho các hội đồng.
Ngôn ngữ của sự đa dạng đã chuyển từ các lề của diễn ngôn doanh nghiệp đến trung tâm.
Và tuy nhiên, các cấp lãnh đạo doanh nghiệp cao nhất kể một câu chuyện phức tạp hơn.
Ngày nay, khoảng mười giám đốc da đen lãnh đạo các công ty Fortune 500.
Điều này đại diện cho sự tiến bộ có ý nghĩa so với năm 1982, khi con số là không.
Nhưng nó cũng đại diện cho khoảng hai phần trăm của Fortune 500, trong một quốc gia mà người Mỹ gốc Phi chiếm khoảng mười ba phần trăm dân số và lực lượng lao động.
Quan điểm lịch sử còn ấn tượng hơn.
Kể từ khi danh sách Fortune 500 bắt đầu vào năm 1955, chưa đến ba mươi giám đốc điều hành người da đen từng giữ chức CEO của những công ty đó.
Trong bảy mươi năm lịch sử doanh nghiệp, tổng số có thể vừa đủ để ngồi quanh một bàn hội đồng.
Đã có tiến bộ. Nhưng nó diễn ra từ từ.
Hiểu lý do tại sao cần xem xét cách phát triển lãnh đạo doanh nghiệp.
Các sự nghiệp điều hành hiếm khi theo những quỹ đạo đột ngột. Hầu hết các CEO dành hàng thập kỷ để di chuyển qua các cấp quản lý liên tiếp, tích lũy kinh nghiệm vận hành và xây dựng mối quan hệ trong tổ chức của họ.
Tại mỗi giai đoạn của quá trình này, đường ống thu hẹp lại.
Các vị trí cấp đầu vào dẫn đến các vai trò giám sát. Các giám sát viên trở thành quản lý trung cấp. Một nhóm nhỏ tiến lên lãnh đạo cấp cao, và từ nhóm đó, một số lượng thậm chí còn nhỏ hơn cuối cùng đạt đến C-suite.
Dữ liệu từ nhiều ngành cho thấy rằng trong khi các chuyên gia da đen được đại diện tốt trong các vai trò cấp đầu vào, sự đại diện giảm xuống ở các giai đoạn thăng tiến sớm.
Việc thăng chức quản lý đầu tiên thường trở thành một bước ngoặt quan trọng.
Nếu sự thăng tiến chậm lại ở giai đoạn đó, các tác động sẽ tích lũy theo thời gian. Đến khi các tổ chức đạt đến cấp lãnh đạo cao cấp, nhóm ứng viên đã thu hẹp đáng kể.
Các hội đồng quản trị hiếm khi bổ nhiệm CEO từ bên ngoài hệ sinh thái này. Các vai trò lãnh đạo thường thuộc về những cá nhân đã dành hàng thập kỷ phát triển chuyên môn vận hành trong các tổ chức lớn.
Nếu sự đại diện bị hạn chế sớm trong đường ống, lớp điều hành sẽ phản ánh những hạn chế đó.
Một động lực khác được xác định trong bài viết năm 1982 vẫn giữ vai trò trung tâm trong việc hiểu lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay.
