บทความในนิตยสารนิวยอร์กไทมส์ปี 1982 บันทึกแรงกดดันที่ผู้นำชาวแอฟริกันอเมริกันรุ่นแรกต้องเผชิญ สี่ทศวรรษต่อมา การเป็นตัวแทนดีขึ้น แต่คำถามที่ลึกซึ้งยังคงอยู่: สถาบันอำนาจขององค์กรได้เปลี่ยนแปลงจริงหรือไม่?
ในปี 1982, The New York Times Magazine ได้เผยแพร่บทความที่มีชื่อว่า “ผู้บริหารผิวดำและความเครียดในองค์กร” ซึ่งได้โปรไฟล์กลุ่มเล็ก ๆ ของผู้จัดการองค์กรผิวดำที่กำลังนำทางในสถาบันที่เพิ่งเปิดประตูให้กับพวกเขาหลังจากยุคสิทธิพลเมือง.
ความเครียดที่พวกเขาอธิบายไม่ได้มาจากความต้องการของการเป็นผู้นำเพียงอย่างเดียว แต่ยังมาจากการถูกแยกออก การตรวจสอบ และประสบการณ์ในการเป็นคนแรกในองค์กรที่ยังไม่ปรับตัวเต็มที่ต่อการมีอยู่ของพวกเขา.
สี่สิบสี่ปีต่อมา องค์กรในอเมริกาดูแตกต่างออกไปอย่างมากในแง่ผิวเผิน โครงการความหลากหลายเป็นเรื่องปกติ ท่อส่งผู้นำได้ขยายออก และผู้บริหารผิวดำในปัจจุบันบริหารบริษัทใหญ่ในหลายอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตาม ที่จุดสูงสุดของอำนาจองค์กร การเป็นตัวแทนยังคงมีจำกัด.
ในวันนี้ ประมาณ ผู้บริหารผิวดำสิบคนเป็นผู้นำบริษัท Fortune 500 ซึ่งคิดเป็นประมาณ สองเปอร์เซ็นต์ของดัชนี ในประเทศที่ประชากรผิวดำในอเมริกามีสัดส่วนประมาณ สิบสามเปอร์เซ็นต์ของแรงงาน ตั้งแต่ Fortune 500 เริ่มขึ้นในปี 1955 มีผู้บริหารผิวดำไม่ถึงสามสิบคนที่เคยดำรงตำแหน่ง CEO.
ตัวแปรใหม่ได้เกิดขึ้น: การลดลงและการปรับปรุงโครงการ DEI ในองค์กร ทั่วสหรัฐอเมริกา ขณะที่บริษัทต่าง ๆ หันหลังให้กับกรอบความหลากหลายอย่างเป็นทางการ การก้าวหน้าอีกครั้งขึ้นอยู่กับกลไกที่ยั่งยืนของการเป็นผู้นำองค์กร—ประสิทธิภาพ เครือข่าย การสนับสนุน และความไว้วางใจในสถาบัน.
เรื่องราวที่เริ่มต้นในปี 1982 ยังคงดำเนินต่อไป.
ในวันอาทิตย์ฤดูหนาวในเดือนมกราคมปี 1982 ผู้อ่านของ The New York Times Magazine ได้พบกับพาดหัวข่าวที่สะท้อนการเปลี่ยนแปลงที่เงียบสงบแต่สำคัญที่เกิดขึ้นภายในองค์กรในอเมริกา:
“ผู้บริหารผิวดำและความเครียดในองค์กร.”
บทความไม่ได้มุ่งเน้นไปที่การประท้วงเพื่อสิทธิพลเมืองหรือการอภิปรายเกี่ยวกับนโยบายสาธารณะ แต่กลับหันมาสนใจไปที่กลุ่มมืออาชีพขนาดเล็ก—ผู้จัดการผิวดำที่เข้ามาในตำแหน่งผู้นำองค์กรในช่วงปีหลังจากการเคลื่อนไหวเพื่อสิทธิพลเมือง.
ผู้บริหารเหล่านี้ไม่ใช่นักเคลื่อนไหวหรือนักการเมือง พวกเขาคือหัวหน้าฝ่าย ผู้จัดการภูมิภาค เจ้าหน้าที่การเงิน—ผู้ที่รับผิดชอบเป้าหมายการขาย การตัดสินใจเกี่ยวกับบุคลากร และกลยุทธ์การดำเนินงาน.
แต่ประสบการณ์ของพวกเขาเปิดเผยสิ่งที่ลึกซึ้งกว่านั้นเกี่ยวกับสถาบันที่พวกเขาทำงานอยู่.
องค์กรในอเมริกาเริ่มเปิดประตูในทศวรรษหลังจากพระราชบัญญัติสิทธิพลเมืองปี 1964 ท่อการสรรหาขยายออก มหาวิทยาลัยเปิดโอกาสมากขึ้น และบริษัทเริ่มนำมืออาชีพผิวดำเข้ามาในตำแหน่งการจัดการในจำนวนที่มากกว่าที่เคย.
อย่างไรก็ตาม การเข้ามาในระบบไม่ได้หมายความว่าจะมีการรวมเข้ากับวัฒนธรรมของการเป็นผู้นำองค์กรอย่างเต็มที่.
ผู้บริหารที่ถูกสัมภาษณ์ในบทความปี 1982 อธิบายถึงความกดดันประเภทหนึ่ง: ประสบการณ์ในการทำงานภายในสถาบันที่เปลี่ยนแปลงทางกฎหมายแต่ยังคงพัฒนาทางวัฒนธรรม.
หลายคนพูดถึงการถูกแยกออก บางคนเป็นผู้จัดการผิวดำเพียงคนเดียวในแผนกของตน บางครั้งเป็นคนเดียวในทั้งฝ่าย.
คนอื่น ๆ อธิบายถึงความตระหนักรู้ที่คงที่ว่าประสิทธิภาพของพวกเขาอาจถูกตีความว่าเป็นตัวแทนของสิ่งที่ใหญ่กว่าตนเอง.
ความเครียดที่พวกเขาอธิบายไม่ได้มองเห็นได้เสมอไป แต่ก็ยังคงมีอยู่.
และมันสะท้อนถึงประสบการณ์ในการเป็น คนแรก.
ผู้บริหารที่ถูกโปรไฟล์ในบทความปี 1982 เป็นส่วนหนึ่งของรุ่นที่เข้ามาในองค์กรอเมริกาในช่วงเวลาที่เปลี่ยนผ่านในประวัติศาสตร์อเมริกัน.
การเคลื่อนไหวเพื่อสิทธิพลเมืองได้เปลี่ยนแปลงกรอบกฎหมายที่กำกับดูแลการจ้างงานและการศึกษา บริษัทที่เคยมีความหลากหลายต่ำเริ่มขยายการสรรหาอย่างช้า ๆ เพื่อรวมผู้สมัครจากภูมิหลังที่หลากหลายมากขึ้น.
ในช่วงปลายทศวรรษ 1970 กลุ่มมืออาชีพผิวดำรุ่นใหม่เริ่มเข้ามาในบทบาทการจัดการ.
อย่างไรก็ตาม จำนวนยังคงน้อย.
ในขณะที่บทความถูกตีพิมพ์ ไม่มีผู้บริหารผิวดำคนใดเคยเป็นผู้นำบริษัท Fortune 500. การเป็นตัวแทนในระดับผู้นำสูงสุดมีน้อยมาก และเครือข่ายที่ไม่เป็นทางการที่มักจะนำทางการก้าวหน้าของผู้บริหารได้ถูกสร้างขึ้นนานก่อนที่มืออาชีพเหล่านี้จะมาถึง.
การก้าวหน้าในองค์กรมักพึ่งพาความสัมพันธ์—ผู้ให้คำปรึกษา ผู้สนับสนุน ผู้สนับสนุนที่ช่วยนำทางอาชีพผ่านโครงสร้างองค์กรที่ซับซ้อน.
สำหรับผู้บริหารในช่วงแรกเหล่านี้ เครือข่ายเหล่านั้นมีน้อยหรือไม่มีเลย.
พวกเขากำลังนำทางในสถาบันที่วัฒนธรรมภายในได้รับการกำหนดขึ้นในช่วงหลายทศวรรษโดยชุดประสบการณ์ที่ค่อนข้างแคบ.
โครงสร้างของการเป็นผู้นำองค์กรไม่ได้ถูกออกแบบโดยคำนึงถึงพวกเขา.
ข้อมูลเชิงลึกที่น่าสนใจที่สุดในบทความปี 1982 ไม่ได้เกี่ยวกับการเลือกปฏิบัติในความหมายแบบดั้งเดิม.
ในขณะนั้น หลายบริษัทกำลังพยายามขยายความหลากหลายภายในตำแหน่งการจัดการของตนอย่างจริงจัง วิธีการจ้างงานเริ่มเปลี่ยนแปลง และบริษัทต่าง ๆ เริ่มตระหนักถึงความสำคัญของการสรรหาความสามารถจากทั่วทั้งแรงงาน.
อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารยังคงอธิบายถึงความเครียดทางจิตใจที่ไม่เหมือนใคร.
พวกเขาพูดถึง การมองเห็นที่คงที่—ความรู้สึกว่าพวกเขาถูกสังเกตไม่เพียงแต่ในฐานะบุคคล แต่ยังเป็นตัวแทนของกลุ่มที่กว้างขึ้น.
พวกเขายังอธิบายถึงสิ่งที่ต่อมาจะกลายเป็นที่รู้จักกันอย่างกว้างขวางว่า การเปลี่ยนโค้ด.
เพื่อที่จะประสบความสำเร็จในสภาพแวดล้อมองค์กร หลายคนรู้สึกว่าจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนพฤติกรรมบางอย่าง—รูปแบบการพูด สไตล์การสื่อสาร แม้กระทั่งการแสดงออกทางอารมณ์—ให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมที่มีอยู่ขององค์กรของพวกเขา.
การปรับเปลี่ยนเหล่านี้มักจะละเอียดอ่อน และในหลายกรณีก็เป็นไปโดยสมัครใจ.
แต่เมื่อเวลาผ่านไป พวกเขาสร้างความตึงเครียดระหว่างอัตลักษณ์ทางวิชาชีพและความเป็นจริงส่วนบุคคล.
ผู้บริหารในบทความนี้แทบจะไม่มองว่านี่เป็นความรู้สึกไม่พอใจ แต่พวกเขาอธิบายว่ามันเป็นรูปแบบของการนำทาง—ทักษะที่จำเป็นสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพในสถาบันที่บรรทัดฐานได้รับการกำหนดโดยประสบการณ์ทางประวัติศาสตร์ที่แตกต่างกัน.
อย่างไรก็ตาม ผลกระทบสะสมทำให้เกิดความเครียด.
ไม่ใช่ความเครียดจากการเป็นผู้นำเพียงอย่างเดียว แต่เป็นความเครียดจาก การทำงานข้ามพรมแดนทางวัฒนธรรมทุกวัน.
มากกว่าสี่ทศวรรษต่อมา สภาพแวดล้อมองค์กรดูแตกต่างออกไปอย่างมากในแง่ผิวเผิน.
โครงการความหลากหลายได้กลายเป็นเรื่องปกติในบริษัทใหญ่ ๆ การพัฒนาโปรแกรมผู้นำมีอยู่ในเกือบทุกองค์กรขนาดใหญ่ บริษัทต่าง ๆ เผยแพร่รายงานประจำปีที่รายละเอียดความก้าวหน้าในด้านการรวมและการเป็นตัวแทน.
โรงเรียนธุรกิจสำเร็จการศึกษาผู้สมัคร MBA ผิวดำหลายพันคนในแต่ละปี และบริษัทค้นหาผู้บริหารมักจะเน้นความหลากหลายในการเป็นผู้นำเมื่อเสนอชื่อผู้สมัครให้กับคณะกรรมการ.
ภาษาของความหลากหลายได้เคลื่อนจากขอบของการสนทนาในองค์กรไปยังศูนย์กลาง.
และถึงกระนั้น ระดับสูงสุดของการเป็นผู้นำองค์กรบอกเล่าเรื่องราวที่ซับซ้อนมากขึ้น.
ในวันนี้ ประมาณ ผู้บริหารผิวดำสิบคนเป็นผู้นำบริษัท Fortune 500.
นี่แสดงถึงความก้าวหน้าที่มีความหมายเมื่อเปรียบเทียบกับปี 1982 เมื่อจำนวนเป็นศูนย์.
แต่ยังแสดงถึง ประมาณสองเปอร์เซ็นต์ของ Fortune 500 ในประเทศที่ประชากรผิวดำในอเมริกามีสัดส่วนประมาณสิบสามเปอร์เซ็นต์ของประชากรและแรงงาน.
มุมมองทางประวัติศาสตร์นั้นน่าทึ่งยิ่งขึ้น.
ตั้งแต่รายการ Fortune 500 เริ่มขึ้นในปี 1955, ผู้บริหารคนผิวดำที่ดำรงตำแหน่ง CEO ของบริษัทเหล่านั้นมีน้อยกว่าสามสิบคน.
ตลอดประวัติศาสตร์องค์กรที่ยาวนานถึงเจ็ดสิบปี จำนวนทั้งหมดสามารถนั่งได้อย่างสบายรอบโต๊ะประชุมเดียว.
มีความก้าวหน้าเกิดขึ้น แต่เป็นไปอย่างค่อยเป็นค่อยไป.
การเข้าใจว่าทำไมต้องตรวจสอบว่าภาวะผู้นำในองค์กรพัฒนาอย่างไร.
อาชีพผู้บริหารมักไม่ติดตามเส้นทางที่กระทันหัน CEO ส่วนใหญ่ใช้เวลาหลายทศวรรษในการเคลื่อนผ่านระดับการจัดการที่ต่อเนื่อง สะสมประสบการณ์การดำเนินงานและสร้างความสัมพันธ์ในองค์กรของตน.
ในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการนี้ ท่อจะค่อยๆ แคบลง.
ตำแหน่งระดับเริ่มต้นจะนำไปสู่บทบาทการดูแล ผู้ดูแลจะกลายเป็นผู้จัดการระดับกลาง กลุ่มเล็กๆ จะก้าวเข้าสู่ภาวะผู้นำระดับสูง และจากกลุ่มนั้น จำนวนที่น้อยกว่าจะถึง C-suite ในที่สุด.
ข้อมูลจากหลายอุตสาหกรรมแสดงให้เห็นว่าในขณะที่มืออาชีพผิวดำมีตัวแทนในบทบาทระดับเริ่มต้น แต่การเป็นตัวแทนจะลดลงในขั้นตอนการเลื่อนตำแหน่งในช่วงต้น.
การเลื่อนตำแหน่งผู้จัดการครั้งแรกมักกลายเป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญ.
หากการก้าวหน้าเชื่องช้าในขั้นตอนนั้น ผลกระทบจะสะสมเมื่อเวลาผ่านไป เมื่อองค์กรถึงระดับผู้นำระดับสูงแล้ว กลุ่มผู้สมัครจะถูกคัดเลือกอย่างมีนัยสำคัญแล้ว.
คณะกรรมการบริษัทมักไม่แต่งตั้ง CEO จากภายนอกระบบนิเวศนี้ บทบาทผู้นำมักจะตกเป็นของบุคคลที่ใช้เวลาหลายทศวรรษในการพัฒนาความเชี่ยวชาญในการดำเนินงานภายในองค์กรขนาดใหญ่.
หากการเป็นตัวแทนถูกจำกัดในช่วงต้นของท่อ ชั้นผู้บริหารจะสะท้อนถึงข้อจำกัดเหล่านั้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้.
พลศาสตร์อีกอย่างที่ระบุในบทความปี 1982 ยังคงมีความสำคัญต่อการเข้าใจภาวะผู้นำในองค์กรในปัจจุบัน.
