В статье New York Times Magazine 1982 года описывались проблемы, с которыми сталкивалось первое поколение чернокожих корпоративных лидеров. Четыре десятилетия спустя представительство улучшилось, но более глубокий вопрос остается: изменились ли на самом деле институты корпоративной власти?
В 1982 году The New York Times Magazine опубликовал статью под названием «Черные руководители и корпоративный стресс». В ней рассказывалось о небольшой группе черных корпоративных менеджеров, которые navigировали в учреждениях, которые только недавно открыли свои двери для них после эпохи гражданских прав.
Стресс, который они описывали, возникал не только из-за требований лидерства, но и из-за изоляции, контроля и опыта быть первыми внутри организаций, которые еще не полностью адаптировались к их присутствию.
Сорок четыре года спустя корпоративная Америка выглядит очень иначе на поверхности. Инициативы по разнообразию стали обычным делом, кадровые потоки расширились, и черные руководители теперь управляют крупными корпорациями в различных отраслях. Тем не менее, на самом верху корпоративной власти представительство остается ограниченным.
Сегодня примерно десять черных руководителей возглавляют компании Fortune 500, что составляет около двух процентов индекса в стране, где черные американцы составляют примерно тринадцать процентов рабочей силы. С момента начала Fortune 500 в 1955 году менее тридцати черных руководителей когда-либо занимали посты генеральных директоров.
Появилась новая переменная: откат и перенастройка корпоративных инициатив DEI по всей территории Соединенных Штатов. Поскольку компании отходят от формальных рамок разнообразия, продвижение снова в значительной степени зависит от устойчивых механизмов корпоративного лидерства — производительности, сетей, спонсорства и институционального доверия.
История, начавшаяся в 1982 году, все еще разворачивается.
В зимнее воскресенье в январе 1982 года читатели The New York Times Magazine столкнулись с заголовком, который отражал тихий, но важный сдвиг, происходящий внутри корпоративной Америки:
«Черные руководители и корпоративный стресс».
Статья не фокусировалась на протестах за гражданские права или дебатах по вопросам государственной политики. Вместо этого она обратила внимание на относительно небольшую группу профессионалов — черных менеджеров, которые вошли в корпоративное руководство в годы, следующие за движением за гражданские права.
Эти руководители не были активистами или политическими фигурами. Они были руководителями отделов, региональными менеджерами, финансовыми директорами — людьми, ответственными за выполнение планов продаж, кадровые решения и операционную стратегию.
Но их опыт показал нечто более глубокое о тех учреждениях, в которых они работали.
Корпоративная Америка начала открывать свои двери в десятилетия после принятия Закона о гражданских правах 1964 года. Потоки набора расширились, университеты увеличили доступ, и компании начали привлекать черных профессионалов в управленческие ряды в большем количестве, чем когда-либо прежде.
Тем не менее, вход в систему не обязательно означал полную интеграцию в культуру корпоративного лидерства.
Руководители, опрошенные в статье 1982 года, описывали особый вид давления: опыт работы внутри учреждений, которые изменились юридически, но все еще развивались культурно.
Многие говорили об изоляции. Некоторые были единственными черными менеджерами в своем отделе, иногда единственными в целом подразделении.
Другие описывали постоянное осознание того, что их производительность может интерпретироваться как представительная для чего-то большего, чем они сами.
Стресс, который они описывали, не всегда был видим. Но он был постоянным.
И он отражал опыт быть первым.
Руководители, описанные в статье 1982 года, принадлежали к поколению, которое вошло в корпоративную Америку в переходный момент американской истории.
Движение за гражданские права изменило юридические рамки, регулирующие трудоустройство и образование. Компании, которые когда-то были в основном однородными, начали медленно расширять набор, чтобы включить кандидатов из более широкого круга происхождений.
К концу 1970-х годов новая когорта черных профессионалов начала переходить на управленческие роли.
Тем не менее, цифры оставались небольшими.
На момент публикации статьи ни один черный руководитель никогда не возглавлял компанию Fortune 500. Представительство на уровне старшего руководства было минимальным, а неформальные сети, которые часто направляли карьерное продвижение руководителей, были построены задолго до того, как эти профессионалы пришли.
Корпоративное продвижение всегда сильно зависело от отношений — наставников, спонсоров, адвокатов, которые помогают направлять карьеры через сложные организационные структуры.
Для многих из этих ранних руководителей эти сети были тонкими или отсутствовали.
Они navigировали в учреждениях, чья внутренняя культура формировалась на протяжении десятилетий относительно узким набором опыта.
Архитектура корпоративного лидерства не была спроектирована с учетом их интересов.
Самое интересное понимание в статье 1982 года не касалось дискриминации в традиционном смысле.
К тому времени многие корпорации активно пытались расширить разнообразие в своих управленческих рядах. Практики найма начали меняться, и компании все больше осознавали важность привлечения талантов из всей рабочей силы.
Тем не менее, руководители все еще описывали уникальное психологическое напряжение.
Они говорили о постоянной видимости — ощущении, что за ними наблюдают не только как за индивидуумами, но и как за представителями более широкой группы.
Они также описывали то, что позже стало широко известно как кодовое переключение.
Чтобы добиться успеха в корпоративной среде, многие чувствовали необходимость адаптировать аспекты своего поведения — речевые паттерны, стили общения, даже эмоциональное выражение — чтобы соответствовать преобладающей культуре своих организаций.
Эти корректировки часто были тонкими, и во многих случаях добровольными.
Но со временем они создали напряжение между профессиональной идентичностью и личной аутентичностью.
Руководители в статье редко формулировали это как недовольство. Вместо этого они описывали это как форму навигации — необходимый навык для эффективной работы в учреждениях, нормы которых были сформированы другими историческими опытами.
Тем не менее, кумулятивный эффект вызывал стресс.
Не только стресс лидерства, но и стресс работы на культурных границах каждый день.
Более чем через четыре десятилетия корпоративная среда выглядит драматически иначе на поверхности.
Инициативы по разнообразию стали обычным делом в крупных корпорациях. Программы развития лидерства теперь существуют почти в каждой крупной организации. Компании публикуют ежегодные отчеты, в которых подробно описывают свои достижения в области инклюзии и представительства.
Бизнес-школы выпускают тысячи черных кандидатов на степень MBA каждый год, а компании по поиску руководителей регулярно подчеркивают разнообразие лидерства при представлении кандидатов советам директоров.
Язык разнообразия переместился из маргинального положения корпоративного дискурса в центр.
И все же, высшие уровни корпоративного лидерства рассказывают более сложную историю.
Сегодня примерно десять черных руководителей возглавляют компании Fortune 500.
Это представляет собой значительный прогресс по сравнению с 1982 годом, когда это число было ноль.
Но это также составляет примерно два процента Fortune 500, в стране, где черные американцы составляют около тринадцати процентов населения и рабочей силы.
Историческая перспектива еще более поразительна.
С момента появления списка Fortune 500 в 1955 году менее тридцати чернокожих руководителей когда-либо занимали должности генеральных директоров этих компаний.
На протяжении семидесяти лет корпоративной истории общее количество таких руководителей можно было бы удобно разместить вокруг одного стола для заседаний.
Прогресс произошел. Но он был постепенным.
Чтобы понять, почему это так, необходимо изучить, как развивается корпоративное руководство.
Карьеры руководителей редко следуют внезапным траекториям. Большинство генеральных директоров проводят десятилетия, проходя через последовательные уровни управления, накапливая операционный опыт и строя отношения в своих организациях.
На каждом этапе этого процесса труба сужается.
Должности начального уровня переходят в руководящие роли. Руководители становятся менеджерами среднего звена. Небольшая группа продвигается в старшее руководство, и из этой группы еще меньшая часть в конечном итоге достигает уровня C-suite.
Данные из различных отраслей показывают, что хотя чернокожие профессионалы хорошо представлены на начальных позициях, представительство снижается на ранних этапах продвижения.
Первое управление часто становится критическим поворотным моментом.
Если продвижение замедляется на этом этапе, последствия накапливаются со временем. К тому времени, когда организации достигают уровней старшего руководства, пул кандидатов уже значительно сужается.
Корпоративные советы редко назначают генеральных директоров из-за пределов этой экосистемы. Роли руководства, как правило, достаются людям, которые провели десятилетия, развивая операционную экспертизу в крупных организациях.
Если представительство ограничено на более ранних этапах, класс руководителей неизбежно отражает эти ограничения.
Еще одна динамика, выявленная в статье 1982 года, остается центральной для понимания корпоративного руководства сегодня.
