요약

1982년, 뉴욕 타임스 매거진은 “흑인 경영진과 기업 스트레스”라는 제목의 기사를 발표했습니다. 이 기사는 시민권 시대 이후에야 비로소 그들에게 문을 연 기관에서 활동하는 소수의 흑인 기업 관리자를 조명했습니다.

그들이 묘사한 스트레스는 리더십의 요구뿐만 아니라 고립, 감시, 그리고 아직 그들의 존재에 완전히 적응하지 못한 조직 내부에서 첫 번째가 되는 경험에서 비롯되었습니다.

44년이 지난 지금, 기업 미국은 표면적으로 매우 다르게 보입니다. 다양성 이니셔티브가 일반화되었고, 리더십 파이프라인이 확장되었으며, 흑인 경영진이 이제 다양한 산업에서 주요 기업을 운영하고 있습니다. 그러나 기업 권력의 최정상에서는 여전히 대표성이 제한적입니다.

현재 약 10명의 흑인 경영진이 포춘 500 기업을 이끌고 있으며, 이는 흑인 미국인이 전체 노동력의 약 13%를 차지하는 나라에서 지수의 약 2%를 나타냅니다. 포춘 500이 1955년에 시작된 이후로 30명도 안 되는 흑인 경영진이 CEO로 재직한 적이 있습니다.

새로운 변수가 등장했습니다: 미국 전역에서의 기업 DEI 이니셔티브의 축소 및 재조정. 기업들이 공식적인 다양성 프레임워크에서 벗어나면서, 승진은 다시 한 번 주로 기업 리더십의 지속적인 메커니즘—성과, 네트워크, 후원, 그리고 제도적 신뢰—에 의존하게 되었습니다.

1982년에 시작된 이야기는 여전히 진행 중입니다.

흑인 경영진과 기업 스트레스

1982년 1월의 겨울 일요일, 뉴욕 타임스 매거진의 독자들은 기업 미국 내부에서 일어나고 있는 조용하지만 중요한 변화의 헤드라인을 접했습니다:

“흑인 경영진과 기업 스트레스.”

이 기사는 시민권 시위나 공공 정책 논쟁에 초점을 맞추지 않았습니다. 대신, 시민권 운동 이후 몇 년 동안 기업 리더십에 들어선 상대적으로 소수의 전문가—흑인 관리자들—에게 주목했습니다.

이 경영진들은 활동가나 정치인이 아니었습니다. 그들은 부서장, 지역 관리자, 재무 담당자—판매 목표, 인사 결정 및 운영 전략을 책임지는 사람들이었습니다.

그러나 그들의 경험은 그들이 일하는 기관에 대해 더 깊은 것을 드러냈습니다.

기업 미국은 1964년 시민권 법 이후 수십 년 동안 문을 열기 시작했습니다. 채용 파이프라인이 넓어지고, 대학들이 접근성을 확대하며, 기업들이 그 어느 때보다 많은 흑인 전문가들을 관리직으로 영입하기 시작했습니다.

그러나 시스템에 진입하는 것이 반드시 기업 리더십 문화에 완전하게 통합되는 것을 의미하지는 않았습니다.

1982년 기사에서 인터뷰한 경영진들은 법적으로는 변화했지만 여전히 문화적으로 진화 중인 기관 내부에서 운영하는 특정한 종류의 압박감을 묘사했습니다.

많은 이들이 고립에 대해 이야기했습니다. 어떤 이들은 자신의 부서에서 유일한 흑인 관리자였고, 때로는 전체 부서에서 유일한 존재였습니다.

다른 이들은 자신의 성과가 자신보다 더 큰 무언가를 대표하는 것으로 해석될 수 있다는 지속적인 인식을 설명했습니다.

그들이 묘사한 스트레스는 항상 가시적이지 않았습니다. 그러나 그것은 지속적이었습니다.

그리고 그것은 첫 번째가 되는 경험을 반영했습니다.

기업 개척자의 첫 번째 세대

1982년 기사에 소개된 경영진들은 미국 역사에서 전환점에 기업 미국에 진입한 세대에 속했습니다.

시민권 운동은 고용과 교육을 규율하는 법적 틀을 재편했습니다. 한때 압도적으로 동질적이었던 기업들은 점차 더 넓은 배경을 가진 후보자를 포함하도록 채용을 확대하기 시작했습니다.

1970년대 후반까지, 새로운 흑인 전문가 집단이 관리직으로 이동하기 시작했습니다.

그러나 숫자는 여전히 적었습니다.

기사가 발표될 당시, 흑인 경영진이 포춘 500 회사를 이끌었던 적은 없었습니다. 고위 리더십 수준에서의 대표성은 미미했으며, 종종 경영진의 승진을 안내했던 비공식 네트워크는 이러한 전문가들이 도착하기 오래 전부터 형성되어 있었습니다.

기업의 승진은 항상 관계에 크게 의존해 왔습니다—멘토, 후원자, 경력을 복잡한 조직 구조를 통해 안내하는 옹호자들.

이 초기 경영진들 중 많은 이들에게 그 네트워크는 얇거나 존재하지 않았습니다.

그들은 수십 년 동안 상대적으로 좁은 경험 세트에 의해 형성된 내부 문화가 있는 기관을 탐색하고 있었습니다.

기업 리더십의 구조는 그들을 염두에 두고 설계되지 않았습니다.

문화 탐색의 숨겨진 작업

1982년 기사에서 가장 흥미로운 통찰은 전통적인 의미의 차별에 관한 것이 아니었습니다.

그 시점에서 많은 기업들이 관리직 내에서 다양성을 확장하기 위해 적극적으로 노력하고 있었습니다. 채용 관행이 변화하기 시작했고, 기업들은 점점 더 노동력 전반에서 인재를 모집하는 것의 중요성을 인식하고 있었습니다.

그럼에도 불구하고 경영진들은 여전히 독특한 심리적 압박감을 묘사했습니다.

그들은 지속적인 가시성에 대해 이야기했습니다—개인으로서뿐만 아니라 더 넓은 집단의 대표로서 관찰되고 있다는 느낌.

그들은 또한 나중에 널리 알려지게 될 코드 스위칭에 대해 설명했습니다.

기업 환경 내에서 성공하기 위해, 많은 이들이 자신의 행동—말투, 의사소통 스타일, 심지어 감정 표현의 일부를—조직의 지배적인 문화에 맞추기 위해 조정해야 한다고 느꼈습니다.

이러한 조정은 종종 미세하고, 많은 경우 자발적이었습니다.

그러나 시간이 지나면서 그것은 전문적인 정체성과 개인적 진정성 사이의 긴장을 만들어냈습니다.

기사의 경영진들은 이것을 원한으로 표현하는 경우가 드물었습니다. 대신, 그들은 이것을 탐색의 한 형태로 묘사했습니다—다른 역사적 경험에 의해 형성된 규범 내에서 효과적으로 운영하기 위한 필수적인 기술.

그럼에도 불구하고 누적된 효과는 스트레스를 초래했습니다.

단순한 리더십의 스트레스가 아니라, 매일 문화적 경계를 넘나드는 것의 스트레스였습니다.

오늘날의 기업 환경

40년이 넘는 시간이 지난 지금, 기업 환경은 표면적으로 극적으로 다르게 보입니다.

대기업 전반에 걸쳐 다양성 이니셔티브가 일반화되었습니다. 리더십 개발 프로그램은 이제 거의 모든 대규모 조직에 존재합니다. 기업들은 포용성과 대표성에 대한 진행 상황을 자세히 설명하는 연례 보고서를 발표합니다.

비즈니스 스쿨은 매년 수천 명의 흑인 MBA 후보를 배출하고, 경영진 검색 회사들은 후보를 이사회에 제시할 때 리더십 다양성을 정기적으로 강조합니다.

다양성의 언어는 기업 담론의 주변에서 중심으로 이동했습니다.

그럼에도 불구하고, 최고 수준의 기업 리더십은 더 복잡한 이야기를 전합니다.

현재 약 10명의 흑인 경영진이 포춘 500 기업을 이끌고 있습니다.

이는 1982년 제로였던 것에 비해 의미 있는 진전을 나타냅니다.

그러나 이것은 또한 포춘 500의 약 2%를 나타내며, 흑인 미국인이 전체 인구와 노동력의 약 13%를 차지하는 나라에서의 수치입니다.

역사적 관점은 더욱 놀랍습니다.

포춘 500 리스트가 1955년에 시작된 이후, 30명도 안 되는 흑인 경영진이 이들 회사의 CEO로 재직한 적이 있습니다.

70년의 기업 역사에 걸쳐, 총 숫자는 단일 이사회 회의 테이블에 편안하게 들어갈 수 있습니다.

진전이 있었습니다. 하지만 그것은 점진적이었습니다.

좁아지는 파이프라인

이유를 이해하려면 기업 리더십이 어떻게 발전하는지를 살펴봐야 합니다.

경영진의 경력은 갑작스러운 궤적을 따르지 않는 경우가 많습니다. 대부분의 CEO는 수십 년 동안 관리의 여러 단계에서 이동하며 운영 경험을 쌓고 조직 내에서 관계를 구축합니다.

이 과정의 각 단계에서 파이프라인은 좁아집니다.

초급 직책은 감독 역할로 이어집니다. 감독자는 중간 관리자가 됩니다. 소수의 하위 집단이 고위 리더십으로 진출하고, 그 그룹에서 더 적은 수의 인원이 결국 C-suite에 도달합니다.

여러 산업의 데이터에 따르면, 흑인 전문가들은 초급 직책에서 잘 대표되지만, 초기 승진 단계에서는 대표성이 감소합니다.

첫 번째 관리 승진은 종종 중요한 전환점이 됩니다.

그 단계에서 승진이 느려지면, 그 영향은 시간이 지남에 따라 누적됩니다. 조직이 고위 리더십 수준에 도달할 때쯤, 후보자 풀은 이미 상당히 좁아져 있습니다.

기업 이사회는 이 생태계 외부에서 CEO를 임명하는 경우가 드뭅니다. 리더십 역할은 일반적으로 대규모 조직 내에서 운영 전문성을 개발하는 데 수십 년을 보낸 개인에게 주어집니다.

파이프라인의 초기 단계에서 대표성이 제한되면, 경영진 계급은 불가피하게 이러한 제한을 반영합니다.

영향력의 네트워크

1982년 기사에서 확인된 또 다른 역학은 오늘날 기업 리더십을 이해하는 데 여전히 중심적입니다.