संक्षेप में

1982 में, द न्यू यॉर्क टाइम्स मैगज़ीन ने “काले कार्यकारी और कॉर्पोरेट तनाव।” शीर्षक से एक विशेषता प्रकाशित की। इसमें एक छोटे समूह के काले कॉर्पोरेट प्रबंधकों का वर्णन किया गया जो उन संस्थानों में काम कर रहे थे जिन्होंने नागरिक अधिकारों के युग के बाद हाल ही में उनके लिए अपने दरवाजे खोले थे।

जो तनाव उन्होंने वर्णित किया, वह केवल नेतृत्व की मांगों से नहीं, बल्कि अलगाव, निगरानी, और उन संगठनों के भीतर पहले होने के अनुभव से आया था जो अभी तक उनकी उपस्थिति के लिए पूरी तरह से अनुकूलित नहीं हुए थे।

चौवन साल बाद, कॉर्पोरेट अमेरिका सतह पर बहुत अलग दिखता है। विविधता पहलों का होना सामान्य है, नेतृत्व पाइपलाइनों का विस्तार हुआ है, और काले कार्यकारी अब विभिन्न उद्योगों में प्रमुख कंपनियों का संचालन कर रहे हैं। फिर भी कॉर्पोरेट शक्ति के शीर्ष पर, प्रतिनिधित्व सीमित बना हुआ है।

आज, लगभग दस काले कार्यकारी फॉर्च्यून 500 कंपनियों का नेतृत्व करते हैं, जो एक देश में सूचकांक का लगभग दो प्रतिशत का प्रतिनिधित्व करते हैं जहां काले अमेरिकी कार्यबल का लगभग तेरह प्रतिशत बनाते हैं। जब से फॉर्च्यून 500 की शुरुआत 1955 में हुई, तीस से कम काले कार्यकारी कभी भी सीईओ के रूप में कार्यरत रहे हैं.

एक नया चर है: संयुक्त राज्य अमेरिका में कॉर्पोरेट DEI पहलों की वापसी और पुनः समायोजन। जैसे-जैसे कंपनियाँ औपचारिक विविधता ढांचे से दूर जा रही हैं, उन्नति फिर से मुख्य रूप से कॉर्पोरेट नेतृत्व की स्थायी यांत्रिकी—प्रदर्शन, नेटवर्क, प्रायोजन, और संस्थागत विश्वास पर निर्भर करती है।

1982 में शुरू हुई कहानी अभी भी unfolding है।

काले कार्यकारी और कॉर्पोरेट तनाव

1982 के जनवरी में एक सर्दी के रविवार को, द न्यू यॉर्क टाइम्स मैगज़ीन के पाठकों ने एक शीर्षक का सामना किया जिसने कॉर्पोरेट अमेरिका के भीतर हो रहे एक शांत लेकिन महत्वपूर्ण बदलाव को कैद किया:

“काले कार्यकारी और कॉर्पोरेट तनाव।”

लेख ने नागरिक अधिकारों के विरोध या सार्वजनिक नीति बहसों पर ध्यान केंद्रित नहीं किया। इसके बजाय, इसने एक अपेक्षाकृत छोटे समूह के पेशेवरों—काले प्रबंधकों पर ध्यान केंद्रित किया जो नागरिक अधिकार आंदोलन के बाद के वर्षों में कॉर्पोरेट नेतृत्व में प्रवेश कर चुके थे।

ये कार्यकारी न तो कार्यकर्ता थे और न ही राजनीतिक व्यक्ति। वे विभाग प्रमुख, क्षेत्रीय प्रबंधक, वित्तीय अधिकारी थे—वे लोग जो बिक्री लक्ष्यों, कर्मियों के निर्णयों, और संचालन की रणनीति के लिए जिम्मेदार थे।

लेकिन उनके अनुभवों ने उन संस्थानों के बारे में कुछ गहरा प्रकट किया जिनमें वे काम कर रहे थे।

कॉर्पोरेट अमेरिका ने 1964 के नागरिक अधिकार अधिनियम के बाद के दशकों में अपने दरवाजे खोलना शुरू कर दिया था। भर्ती पाइपलाइन चौड़ी हुई, विश्वविद्यालयों ने पहुंच का विस्तार किया, और कंपनियों ने पहले से कहीं अधिक संख्या में काले पेशेवरों को प्रबंधन रैंक में लाना शुरू किया।

फिर भी, प्रणाली में प्रवेश का अर्थ यह नहीं था कि कॉर्पोरेट नेतृत्व की संस्कृति में पूरी तरह से एकीकृत होना।

1982 के लेख में साक्षात्कार किए गए कार्यकारी एक विशेष प्रकार के दबाव का वर्णन करते हैं: उन संस्थानों के भीतर काम करने का अनुभव जो कानूनी रूप से बदल गए थे लेकिन सांस्कृतिक रूप से अभी भी विकसित हो रहे थे।

कई लोगों ने अलगाव के बारे में बात की। कुछ अपने विभाग में एकमात्र काले प्रबंधक थे, कभी-कभी पूरे विभाग में एकमात्र।

अन्य लोगों ने इस बारे में बताया कि उनका प्रदर्शन कुछ बड़े का प्रतिनिधित्व के रूप में व्याख्यायित किया जा सकता है।

जो तनाव उन्होंने वर्णित किया वह हमेशा स्पष्ट नहीं था। लेकिन यह लगातार था।

और यह पहला होने के अनुभव को दर्शाता था।

कॉर्पोरेट पायनियर्स की पहली पीढ़ी

1982 के लेख में वर्णित कार्यकारी एक पीढ़ी से संबंधित थे जिसने अमेरिकी इतिहास के एक संक्रमणकालीन क्षण के दौरान कॉर्पोरेट अमेरिका में प्रवेश किया।

नागरिक अधिकार आंदोलन ने रोजगार और शिक्षा को नियंत्रित करने वाले कानूनी ढांचे को फिर से आकार दिया था। कंपनियाँ जो पहले से ही अत्यधिक समरूप थीं, धीरे-धीरे भर्ती का विस्तार करने लगीं ताकि विभिन्न पृष्ठभूमियों के उम्मीदवारों को शामिल किया जा सके।

1970 के दशक के अंत तक, काले पेशेवरों का एक नया समूह प्रबंधकीय भूमिकाओं में स्थानांतरित होना शुरू कर चुका था।

फिर भी, संख्या छोटी बनी रही।

जब लेख प्रकाशित हुआ, कोई काला कार्यकारी कभी भी फॉर्च्यून 500 कंपनी का नेतृत्व नहीं किया था। वरिष्ठ नेतृत्व स्तरों पर प्रतिनिधित्व न्यूनतम था, और अनौपचारिक नेटवर्क जो अक्सर कार्यकारी उन्नति का मार्गदर्शन करते थे, लंबे समय से पहले इन पेशेवरों के आने से पहले बनाए गए थे।

कॉर्पोरेट उन्नति हमेशा रिश्तों पर निर्भर करती है—मेंटर्स, प्रायोजक, अधिवक्ता जो जटिल संगठनात्मक संरचनाओं के माध्यम से करियर को मार्गदर्शित करने में मदद करते हैं।

इन प्रारंभिक कार्यकारी में से कई के लिए, वे नेटवर्क पतले या अनुपस्थित थे।

वे उन संस्थानों को नेविगेट कर रहे थे जिनकी आंतरिक संस्कृति दशकों से अपेक्षाकृत संकीर्ण अनुभवों के सेट द्वारा आकारित की गई थी।

कॉर्पोरेट नेतृत्व की वास्तुकला उनके लिए ध्यान में रखकर डिज़ाइन नहीं की गई थी।

संस्कृतिक नेविगेशन का छिपा हुआ कार्य

1982 के लेख में सबसे दिलचस्प अंतर्दृष्टि पारंपरिक अर्थ में भेदभाव के बारे में नहीं थी।

उस समय तक, कई कॉर्पोरेशन अपने प्रबंधन रैंक में विविधता बढ़ाने के लिए सक्रिय रूप से प्रयास कर रहे थे। भर्ती प्रथाएँ बदलना शुरू हो गई थीं, और कंपनियों ने कार्यबल के विभिन्न हिस्सों से प्रतिभा को भर्ती करने के महत्व को तेजी से पहचाना।

फिर भी, कार्यकारी अभी भी एक अद्वितीय मनोवैज्ञानिक तनाव का वर्णन करते हैं।

उन्होंने निरंतर दृश्यता के बारे में बात की—एक ऐसा अनुभव कि उन्हें केवल व्यक्तियों के रूप में नहीं बल्कि एक व्यापक समूह के प्रतिनिधियों के रूप में देखा जा रहा था।

उन्होंने कुछ ऐसा भी वर्णित किया जो बाद में कोड-स्विचिंग के रूप में व्यापक रूप से जाना जाएगा।

कॉर्पोरेट वातावरण में सफल होने के लिए, कई ने अपने व्यवहार के पहलुओं—बातचीत के पैटर्न, संचार शैलियों, यहां तक कि भावनात्मक अभिव्यक्ति—को अपने संगठनों की प्रचलित संस्कृति के साथ संरेखित करने के लिए अनुकूलित करने के लिए मजबूर महसूस किया।

ये समायोजन अक्सर सूक्ष्म होते थे, और कई मामलों में स्वैच्छिक होते थे।

लेकिन समय के साथ, उन्होंने पेशेवर पहचान और व्यक्तिगत प्रामाणिकता के बीच तनाव उत्पन्न किया।

लेख में कार्यकारी इसको कभी-कभी नाराजगी के रूप में नहीं देखते थे। इसके बजाय, उन्होंने इसे एक प्रकार की नेविगेशन के रूप में वर्णित किया—संस्थानों के भीतर प्रभावी ढंग से काम करने के लिए एक आवश्यक कौशल जिनके मानदंड विभिन्न ऐतिहासिक अनुभवों द्वारा आकारित किए गए थे।

फिर भी, संचयी प्रभाव ने तनाव उत्पन्न किया।

केवल नेतृत्व का तनाव नहीं, बल्कि हर दिन सांस्कृतिक सीमाओं के पार काम करने का तनाव।

आज का कॉर्पोरेट परिदृश्य

चार दशकों से अधिक समय बाद, कॉर्पोरेट वातावरण सतह पर नाटकीय रूप से अलग दिखता है।

विविधता पहलों ने प्रमुख कंपनियों में सामान्य रूप से स्थान ले लिया है। नेतृत्व विकास कार्यक्रम अब लगभग हर बड़े संगठन में मौजूद हैं। कंपनियाँ समावेश और प्रतिनिधित्व पर अपनी प्रगति का विवरण देने वाली वार्षिक रिपोर्ट प्रकाशित करती हैं।

व्यापार स्कूल हर साल हजारों काले एमबीए उम्मीदवारों को स्नातक करते हैं, और कार्यकारी खोज फर्में नियमित रूप से बोर्डों को उम्मीदवार प्रस्तुत करते समय नेतृत्व विविधता पर जोर देती हैं।

विविधता की भाषा कॉर्पोरेट संवाद के किनारों से केंद्र में स्थानांतरित हो गई है।

और फिर भी, कॉर्पोरेट नेतृत्व के उच्चतम स्तर एक अधिक जटिल कहानी बताते हैं।

आज, लगभग दस काले कार्यकारी फॉर्च्यून 500 कंपनियों का नेतृत्व करते हैं.

यह 1982 की तुलना में महत्वपूर्ण प्रगति का प्रतिनिधित्व करता है, जब संख्या शून्य थी।

लेकिन यह फॉर्च्यून 500 का लगभग दो प्रतिशत भी दर्शाता है, एक देश में जहां काले अमेरिकी जनसंख्या और कार्यबल का लगभग तेरह प्रतिशत बनाते हैं।

ऐतिहासिक दृष्टिकोण और भी चौंकाने वाला है।

1955 में फॉर्च्यून 500 सूची शुरू होने के बाद से, तीस से कम काले कार्यकारी कभी भी उन कंपनियों के CEO के रूप में कार्यरत रहे हैं.

सत्तर वर्षों के कॉर्पोरेट इतिहास में, कुल संख्या आराम से एक ही बोर्डरूम टेबल के चारों ओर समा सकती है.

प्रगति हुई है। लेकिन यह धीरे-धीरे हुई है.

संकीर्ण पाइपलाइन

समझने के लिए कि ऐसा क्यों है, कॉर्पोरेट नेतृत्व के विकास की प्रक्रिया की जांच करनी होगी.

कार्यकारी करियर कभी भी अचानक मोड़ नहीं लेते। अधिकांश CEO दशकों तक प्रबंधन के विभिन्न स्तरों के माध्यम से आगे बढ़ते हैं, संचालन अनुभव जमा करते हैं और अपने संगठनों में संबंध बनाते हैं.

इस प्रक्रिया के प्रत्येक चरण में, पाइपलाइन संकीर्ण होती है.

प्रवेश स्तर की पदों से पर्यवेक्षी भूमिकाओं में प्रवेश होता है। पर्यवेक्षक मध्य प्रबंधक बनते हैं। एक छोटा उपसमूह वरिष्ठ नेतृत्व में आगे बढ़ता है, और उस समूह से एक और भी छोटा संख्या अंततः C-suite तक पहुँचता है.

कई उद्योगों के डेटा से पता चलता है कि जबकि काले पेशेवरों का प्रवेश स्तर की भूमिकाओं में अच्छा प्रतिनिधित्व होता है, प्रारंभिक पदोन्नति चरणों में प्रतिनिधित्व घटता है.

पहली प्रबंधकीय पदोन्नति अक्सर एक महत्वपूर्ण मोड़ बन जाती है.

यदि उस चरण पर उन्नति धीमी हो जाती है, तो प्रभाव समय के साथ बढ़ता है। जब संगठन वरिष्ठ नेतृत्व स्तरों तक पहुँचते हैं, तो उम्मीदवारों का पूल पहले से ही काफी संकीर्ण हो चुका होता है.

कॉर्पोरेट बोर्ड अक्सर इस पारिस्थितिकी तंत्र से बाहर से CEOs को नियुक्त नहीं करते। नेतृत्व की भूमिकाएँ आमतौर पर उन व्यक्तियों को जाती हैं जिन्होंने बड़े संगठनों में संचालन विशेषज्ञता विकसित करने में दशकों बिताए हैं.

यदि पाइपलाइन में पहले प्रतिनिधित्व सीमित है, तो कार्यकारी वर्ग अनिवार्य रूप से उन सीमाओं को दर्शाता है.

प्रभाव के नेटवर्क

1982 के लेख में पहचानी गई एक और गतिशीलता आज कॉर्पोरेट नेतृत्व को समझने में केंद्रीय बनी हुई है.