وثقت مقالة في مجلة نيويورك تايمز عام 1982 الضغوط التي تواجه الجيل الأول من القادة السود في الشركات. بعد أربعة عقود، تحسنت التمثيلية، لكن السؤال الأعمق يبقى: هل تغيرت مؤسسات القوة الشركاتية فعلاً؟
في عام 1982، نشرت مجلة نيويورك تايمز ميزة بعنوان “المديرون التنفيذيون السود وضغوط الشركات.” تناولت مجموعة صغيرة من المديرين التنفيذيين السود الذين navigated المؤسسات التي فتحت أبوابها لهم مؤخرًا بعد عصر الحقوق المدنية.
جاء الضغط الذي وصفوه ليس فقط من متطلبات القيادة، ولكن من العزلة، والتدقيق، وتجربة كونهم الأوائل داخل المنظمات التي لم تتكيف بعد تمامًا مع وجودهم.
بعد أربع وأربعين سنة، تبدو الشركات الأمريكية مختلفة جدًا على السطح. أصبحت مبادرات التنوع شائعة، وتوسعت قنوات القيادة، والآن يدير المديرون التنفيذيون السود شركات كبرى عبر الصناعات. ومع ذلك، لا يزال التمثيل محدودًا في أعلى مستويات القوة الشركاتية.
اليوم، يقود حوالي عشرة مديرين تنفيذيين سود شركات فورتشن 500، مما يمثل حوالي اثنين في المئة من المؤشر في بلد يشكل فيه الأمريكيون السود حوالي ثلاثة عشر في المئة من القوة العاملة. منذ بدء فورتشن 500 في عام 1955، خدم أقل من ثلاثين مديرًا تنفيذيًا أسود كمديرين تنفيذيين.
ظهرت متغيرات جديدة: تراجع وإعادة ضبط مبادرات التنوع والشمول في الشركات عبر الولايات المتحدة. مع ابتعاد الشركات عن الأطر الرسمية للتنوع، تعتمد الترقية مرة أخرى بشكل أساسي على آليات القيادة الشركاتية المستمرة - الأداء، والشبكات، والرعاية، والثقة المؤسسية.
القصة التي بدأت في عام 1982 لا تزال تتكشف.
في أحد أيام الأحد الشتوية في يناير 1982، واجه قراء مجلة نيويورك تايمز عنوانًا يلتقط تحولًا هادئًا ولكنه مهم يحدث داخل الشركات الأمريكية:
“المديرون التنفيذيون السود وضغوط الشركات.”
لم يركز المقال على احتجاجات الحقوق المدنية أو مناقشات السياسة العامة. بدلاً من ذلك، وجه انتباهه إلى مجموعة صغيرة نسبيًا من المهنيين - المديرين السود الذين دخلوا القيادة الشركاتية خلال السنوات التي تلت حركة الحقوق المدنية.
لم يكن هؤلاء المديرون نشطاء أو شخصيات سياسية. كانوا رؤساء أقسام، ومديرين إقليميين، وضباط ماليين - أشخاص مسؤولين عن أهداف المبيعات، وقرارات الموظفين، واستراتيجية العمليات.
لكن تجاربهم كشفت شيئًا أعمق عن المؤسسات التي عملوا داخلها.
بدأت الشركات الأمريكية في فتح أبوابها في العقود التي تلت قانون الحقوق المدنية لعام 1964. توسعت قنوات التوظيف، وزادت الجامعات من الوصول، وبدأت الشركات في إدخال المهنيين السود إلى صفوف الإدارة بأعداد أكبر من أي وقت مضى.
ومع ذلك، لم يكن الدخول إلى النظام يعني بالضرورة الاندماج الكامل في ثقافة القيادة الشركاتية.
وصف المديرون الذين تمت مقابلتهم في مقال 1982 نوعًا معينًا من الضغط: تجربة العمل داخل مؤسسات تغيرت قانونيًا ولكنها لا تزال تتطور ثقافيًا.
تحدث العديد منهم عن العزلة. كان بعضهم المدير الأسود الوحيد في قسمهم، وأحيانًا الوحيد في قسم كامل.
وصف آخرون وعيًا دائمًا بأن أدائهم قد يُفسر على أنه تمثيل لشيء أكبر من أنفسهم.
لم يكن الضغط الذي وصفوه دائمًا مرئيًا. لكنه كان مستمرًا.
وكان يعكس تجربة كونهم الأوائل.
ينتمي المديرون الذين تم تناولهم في مقال 1982 إلى جيل دخل الشركات الأمريكية خلال لحظة انتقالية في التاريخ الأمريكي.
أعادت حركة الحقوق المدنية تشكيل الأطر القانونية التي تحكم التوظيف والتعليم. بدأت الشركات التي كانت في السابق متجانسة بشكل ساحق ببطء في توسيع التوظيف لتشمل مرشحين من مجموعة أوسع من الخلفيات.
بحلول أواخر السبعينيات، بدأت مجموعة جديدة من المهنيين السود في الانتقال إلى أدوار إدارية.
ومع ذلك، ظلت الأعداد صغيرة.
عند نشر المقال، لم يقم أي مدير تنفيذي أسود بقيادة شركة من فورتشن 500. كان التمثيل في مستويات القيادة العليا ضئيلاً، وكانت الشبكات غير الرسمية التي غالبًا ما كانت توجه التقدم التنفيذي قد تم بناؤها قبل فترة طويلة من وصول هؤلاء المهنيين.
اعتمد التقدم الشركاتي دائمًا بشكل كبير على العلاقات - المعلمون، والرعاة، والداعمون الذين يساعدون في توجيه المسيرات المهنية عبر الهياكل التنظيمية المعقدة.
بالنسبة للعديد من هؤلاء المديرين التنفيذيين الأوائل، كانت تلك الشبكات رقيقة أو غير موجودة.
كانوا يتنقلون في مؤسسات تشكلت ثقافتها الداخلية على مدى عقود من مجموعة ضيقة نسبيًا من التجارب.
لم يتم تصميم هيكل القيادة الشركاتية مع وضعهم في الاعتبار.
كانت الرؤية الأكثر إثارة للاهتمام في مقال 1982 ليست عن التمييز بالمعنى التقليدي.
بحلول تلك النقطة، كانت العديد من الشركات تحاول بنشاط توسيع التنوع داخل صفوف إدارتها. بدأت ممارسات التوظيف في التغيير، وبدأت الشركات تدرك بشكل متزايد أهمية توظيف المواهب من جميع أنحاء القوة العاملة.
ومع ذلك، لا يزال المديرون يصفون ضغطًا نفسيًا فريدًا.
تحدثوا عن الرؤية المستمرة - شعور بأنهم يتم مراقبتهم ليس فقط كأفراد ولكن كممثلين لمجموعة أوسع.
كما وصفوا شيئًا سيصبح لاحقًا معروفًا على نطاق واسع باسم تغيير الكود.
من أجل النجاح داخل البيئات الشركاتية، شعر العديد منهم بأنهم مضطرون لتكييف جوانب من سلوكهم - أنماط الكلام، وأساليب التواصل، وحتى التعبير العاطفي - لتتوافق مع الثقافة السائدة في منظماتهم.
كانت هذه التعديلات غالبًا ما تكون دقيقة، وفي العديد من الحالات طوعية.
لكن مع مرور الوقت، خلقت توترًا بين الهوية المهنية والأصالة الشخصية.
نادراً ما أطر المديرون في المقال هذا على أنه استياء. بدلاً من ذلك، وصفوه كشكل من أشكال التنقل - مهارة ضرورية للعمل بفعالية داخل المؤسسات التي تشكلت معاييرها من تجارب تاريخية مختلفة.
ومع ذلك، كان التأثير التراكمي ينتج ضغطًا.
ليس ضغط القيادة وحده، ولكن ضغط العمل عبر الحدود الثقافية كل يوم.
بعد أكثر من أربعة عقود، يبدو أن البيئة الشركاتية مختلفة بشكل دراماتيكي على السطح.
أصبحت مبادرات التنوع شائعة عبر الشركات الكبرى. توجد الآن برامج تطوير القيادة في كل منظمة كبيرة تقريبًا. تنشر الشركات تقارير سنوية تفصيلية عن تقدمها في الشمول والتمثيل.
تخرج كليات الأعمال آلاف المرشحين السود للحصول على درجة الماجستير في إدارة الأعمال كل عام، وتؤكد شركات البحث التنفيذي بانتظام على تنوع القيادة عند تقديم المرشحين إلى المجالس.
انتقل لغة التنوع من هوامش الخطاب الشركاتي إلى المركز.
ومع ذلك، تخبر أعلى مستويات القيادة الشركاتية قصة أكثر تعقيدًا.
اليوم، يقود حوالي عشرة مديرين تنفيذيين سود شركات فورتشن 500.
يمثل هذا تقدمًا ذا مغزى مقارنة بعام 1982، عندما كان العدد صفرًا.
لكنها تمثل أيضًا حوالي اثنين في المئة من فورتشن 500، في بلد يشكل فيه الأمريكيون السود حوالي ثلاثة عشر في المئة من السكان والقوة العاملة.
المنظور التاريخي أكثر إثارة للإعجاب.
منذ أن بدأت قائمة فورتشن 500 في عام 1955، خدم أقل من ثلاثين من التنفيذيين السود كمديرين تنفيذيين في تلك الشركات.
على مدار سبعين عامًا من التاريخ المؤسسي، يمكن أن يتناسب العدد الإجمالي بشكل مريح حول طاولة مجلس إدارة واحدة.
لقد حدث تقدم. لكنه كان تدريجيًا.
يتطلب فهم السبب فحص كيفية تطور القيادة المؤسسية.
نادراً ما تتبع مسيرات التنفيذيين مسارات مفاجئة. يقضي معظم المديرين التنفيذيين عقودًا في الانتقال عبر مستويات الإدارة المتعاقبة، ويجمعون الخبرة التشغيلية ويبنون العلاقات عبر منظماتهم.
في كل مرحلة من هذه العملية، يضيق الأنبوب.
تغذي المناصب المبتدئة الأدوار الإشرافية. يصبح المشرفون مدراء وسطاء. يتقدم عدد صغير إلى القيادة العليا، ومن تلك المجموعة يصل عدد أقل بكثير في النهاية إلى المستوى التنفيذي.
تظهر البيانات عبر صناعات متعددة أنه بينما يتم تمثيل المحترفين السود بشكل جيد في الأدوار المبتدئة، يتراجع التمثيل في مراحل الترقية المبكرة.
غالبًا ما تصبح الترقية الإدارية الأولى نقطة تحول حاسمة.
إذا تباطأ التقدم في تلك المرحلة، فإن الآثار تتراكم مع مرور الوقت. بحلول الوقت الذي تصل فيه المنظمات إلى مستويات القيادة العليا، يكون تجمع المرشحين قد ضاق بشكل كبير بالفعل.
نادراً ما تعين مجالس الإدارة المديرين التنفيذيين من خارج هذا النظام البيئي. عادة ما تذهب الأدوار القيادية إلى الأفراد الذين قضوا عقودًا في تطوير الخبرة التشغيلية داخل منظمات كبيرة.
إذا كان التمثيل محدودًا في وقت مبكر من الأنبوب، فإن الطبقة التنفيذية تعكس حتمًا تلك القيود.
تظل ديناميكية أخرى تم تحديدها في مقال عام 1982 مركزية لفهم القيادة المؤسسية اليوم.
